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새로운 동료들과 신나는 업무를 시작하는 분들은 이 책을 한 번 꼭 읽어보고 다같이 이런저런 이야기를 해보길 권한다. 꼭 스크럼이 아니라 할지라도, 작은 팀으로 시작한다면 어딘가로 가야 할 좋은 지침을 마련해 줄 것이다.

1. 스크럼은 프로젝트 전체가 완성된 후에 고객에게 피드백을 받는 게 아니라 구현할 수 있는 최소 수준의 조건이 완성되는 대로 즉각적으로 고객의 피드백을 받는 방식이다.

2. 전통적으로 어떤 프로젝트에 대해 경영자들이 기대하는 것은 통제와 예측 가능성이다.

3. 스크럼 방식을 고안하던 당시 내가 갖고 있던 생각은 단순한 것이었다. 프로젝트를 추진하면서 올바른 방향으로 나아가고 있는지, 그 결과물이 사람들이 원하는 것인지를 왜 수시로 확인하지 않는 걸까?

4. […] 방대한 양의 서류작업에 낭비되는 시간과 노력만 생각하더라도 스크럼은 큰 의미를 갖는 변화임에 분명하다.

5. 소프트웨어 가치의 80퍼센트를 결정하는 것은 20퍼센트의 특성이고, 이는 지난 수십년 동안의 연구를 통해 확인된 법칙이기도 하다.

6. […] “프로젝트의 완료시점이 언제가 될지는 팀이 얼마나 성장하느냐에 달려 있습니다. 팀이 얼마나 빠르게 가속을 하느냐를 봐야 완료시점을 가늠할 수 있습니다.”

7. […] 더욱 중요한 것은 하나하나의 스프린트를 진행할 때마다 팀의 가속을 늦추는 저해요소들을 찾아내서 그것을 없애기에 가능한 일이었다는 것이다.

8. […] “난 빠질래, 나는 온몸을 바치는데, 나는 그냥 알만 내놓겠다는 거잖아!”

9. 이렇게 됐던 이유는 공통의 목표가 제시되지 않은 탓애 프로젝트 참여자들이 하나의 팀으로 움직이지 않았기 때문이다.

10. […] 하나의 시스템이 안정적인 상태를 유지하는 시간은 매우 짧다는 것도 알게 됐다.

11. […] 그는 수많은 기술자들에게 ‘통계적 프로세스 관리’라는 기법을 가르쳤는데, 이 기법의 기본 개념은 기업 현장에서 일어나고 있는 일을 정확하게 숫자로 파악하고 ‘지속적인 개선’을 이뤄내라는 것이었다.

12. 사실 최고의 팀들을 보면 기능이나 역할이 별도의 조직으로 분리돼 있지 않다.

13. […] “자동화팀에 있습니다.”라는 식으로 제품의 이름으로 대답을 한다면 복합적인 기능을 수행하는 팀이 가동되고 있다고 판단할 수 있다는 것이다.

14. […] 단기 기억에는 최대 네 가지가 들어간단느 결론에 이르고 있다.

15. […] 우리가 보이는 행동의 특성 대부분은 개인의 특성이 아니라 우리를 둘러싸고 있는 주변의 시스템 때문이라고 보는 게 더 옳다.

16. […] 자금 집행의 과거 역사는 중요하지 않다는 것이다. 그 대신 투자대상 기업의 현재 시스템과 그 기업의 미래에 대해 판단하고 투자를 결정한다.

17. 이때 중요한 원칙이 있다. 고객이 실제로 사용할 수 있는 수준으로 완순한 것이 아니라면 ‘완수한 일’ 칸으로 옮겨가지 못한다.

18. […] 반쯤 만들어져 움직이지 못하는 자동차보다는, 비록 크키가 작다 하더라도 실제로 움직이는 자동차를 만드는 편이 훨씬 더 낫다.

19. 인간의 두뇌에는 한계가 있다. 기억력에도 제한이 있고, 집중할 수 있는 것은 한 번에 하나씩이다.

20. 그는 직원들에게 늦게까지 남아 일을 하는 것은 성실함의 징표가 아니라 실패의 징표라고 말했다.

21. ‘무리’를 유발하는 첫 번째 요인은 ‘불합리함’이다. […] 두 번째 요인은 ‘비합리적인 예상’이다. […] 오노가 지적한 세 번쨰 요인은 ‘과도한 업무량’이다. […] 네 번째 요인이 있다. 바로 ‘감정적 낭비’다.

22. […] 그다음에는 “무엇이 팀의 가속을 저해하는가”에 대한 답을 찾을 차례다.

23. […] 성공했기 때문에 행복한 것이 아니라 행복감을 느끼기 때문에 성공하는 것이다.

24. […] 나는 개인의 성과를 별로 중요하게 생각하지 않는다. 중요한 것은 팀의 성과다.