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책 판매로 시작해서 미국의 물류를 장악하는 과정을 자세히 소개하는 책이다. 우리가 생각하는 실리콘밸리의 메가 유니콘 기업과는 사뭇 다른 문화를 엿 볼 수 있다.

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자신의 목표를 위해서 전체 조직을 핸들링하는 과정을 읽으면서 내가 원하는 CEO와 내가 바라는 조직의 이질적인 차이점에 스스로 놀랐다.

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편리함과 저렴한 가격을 좋아하는 미국인들은 거대 소매업체로 몰려든다. 그러나 이 회사들이 너무 커지면 대중의 집단사고의 모순이 드러나는 순간이 온다. 우리는 저렴한 물건을 원하지만 동시에 누군가가 우리 고장으로 들어와 대를 이어 운영하는 동네 식료품 가게나 단골 서점보다 더 싼 가격으로 장사하기를 바라지 않는다. 이런 지역 업체들은 이미 수십 년 동안 고군분투 중이다.

책에 대한 논의를 마무리할 시간이 다가오자 베조스는 몸을 앞으로 약간 기울이면서 물었다. “그런데 ‘이야기 짓기의 오류’는 어떻게 해결하실 계획입니까?” 아, 네. 물론입니다. ‘이야기 짓기의 오류’가 있지요. 나는 순간적으로 아마존의 전 직원이 지난 20년간 지적인 상사에게 예기치 못한 질문을 받으며 느꼈을 진땀 나는 공황 상태를 경험했다. 베조스는 ‘이야기 짓기의 오류’란 나심 니콜라스 탈레브가 2007년도에 그의 저서 『블랙 스완』에서 만들어낸 용어라고 설명해주었다. 작가는 이 책에서 복잡한 현실을 지나치게 단순화시켜 받아들이기 편한 이야기로 바꾸어버리는 인간의 생물학적 성향을 설명한다. 그리고 인간은 두뇌의 한계 때문에 전혀 관계없는 사실과 사건들을 결과와 이유의 공식에 끼워 맞춰 쉽게 이해할 수 있는 이야기로 바꾸는 경향이 있다고 쓰고 있다. 이렇게 만들어진 이야기들은 참된 무작위의 세계와 인간이 겪는 혼란스러운 경험을 비롯해 모든 성공과 실패에 한몫을 담당하는 운이라는 불안 요소로부터 인류를 지켜준다는 것이다.

또한 베조스는 선구적인 컴퓨터과학자 앨런 케이를 우러러보았으며 “관점의 차이는 IQ 80점의 차이에 준한다”는 그의 말을 종종 인용했다. 이

비평가들은 원클릭 시스템은 기초적 기술이며, 이것이 특허 승인이 났다는 사실 자체가 미국 특허청이 게으르고 관료주의적이며 특허 과정이 엉터리라는 뜻이라고 비난했다. 베조스는 그 주장에 일리가 있다고 생각했다. 이성적으로는 그 역시 특허 개혁을 주장하는 사람이었다. 그러나 현 상태가 지속되는 한 이를 최대한 활용하기로 작정했다.

아마존의 중역들은 큰 실패의 아픔을 뼈저리게 느끼는 한편 신기하게도 큰 보람을 느꼈다. “지난 1990년대는 회사에 근무한 세월 중 가장 강렬하고도 재미있는 시간이었습니다. 우리에게는 끝내주게 재능 있는 사람들로 구성된 팀이 있었습니다. 그들은 훌륭한 경매 사이트를 여는 방법을 생각해내기 위해 열심히 노력했죠. 결국 네트워크 효과 때문에 성공하지는 못했습니다. 우리가 순진했다고 생각할지도 모르겠지만, 그래도 우리는 근사한 웹사이트를 구축했답니다.”

그는 회의석상에서 “요즘 시대에 20분 이상의 미래를 계획하려 한다면 그건 시간 낭비입니다”라고 일축했다.

그러나 닷컴 붕괴는 회사에 큰 타격을 주었다. 직원들은 거대한 부의 가능성을 위해 가족과의 휴가도 희생시키며 쉬지 않고 일하기로 동의했다. 땅에 떨어진 주가는 회사를 반으로 갈라놓았다. 초창기에 아마존으로 들어온 직원들은 지치긴 했지만, 여전히 엄청난 부자였다. 좀 더 최근에 합류한 많은 사람들은 이제는 별 가치가 없는 스톡옵션을 보유하고 있었다. 최고경영자급도 환멸을 느꼈다.

만약 수리아가 고객들을 겁주어 그들이 곳곳에서 보이는 뉴스로 인터넷은 그저 반짝 유행이라고 믿고 더 이상 아마존을 이용하지 않는다면 아마존의 매출 성장세는 하락하고 그것이 문제가 될 수 있다. 다시 말해 아마존의 위험은 수리아와 다른 월스트리트의 비관적 투자가들이 믿는 그 잘못된 예측 속에 있었다. “가장 불안하게 느꼈던 점은 위험이 현실에 달려 있지 않고 사람들의 인식에 달려 있다는 것입니다.” 그 당시 아마존의 자금부장 러스 그랜디네티의 말이다

베조스는 그 단순한 계산은 거들떠보려고 하지 않았다. 그는 고객이 전화를 한다는 것 자체가 시스템에 결점이 있기 때문이라고 보고 고객으로부터 전화가 오는 것을 싫어했다. 또한 고객들이 웹사이트에 있는 도움말이나 도움 도구를 사용해 문제를 스스로 해결할 수 있어야 한다고 믿었다.5 그래도 고객으로부터 전화가 오면, 베조스는 즉각적으로 대답해주고 문제를 완전히 해결해주기를 원했다.

코스트코의 낮은 가격은 거대한 매출을 유발했다. 그러면 그 큰 물량을 이용해 가장 좋은 가격을 공급자에게 요구했고 제품당 총수익을 늘렸다. 공급업체들은 압력받는 것에 대해 기분이 좋지 않았지만 결국은 마음을 돌렸다. “우리랑 거래하기 싫은 업체들을 모아놓으면 세이프코 필드(Safeco Field, 미국 시애틀에 있는 야구 경기장–옮긴이)가 꽉 찰 겁니다. 하지만 시간이 지나면서 우리가 물량도 많을 뿐더러 결제도 잘하고 약속도 잘 지키는 고객이라는 것을 보여주었지요. 그러자 그들은 ‘왜 내가 이 회사와 거래를 하지 않는 거지? 내가 생각해도 멍청하군. 이들은 훌륭한 유통업체야’라고 생각하게 되었죠.” 시네걸은 계속해서 말했다. “저는 늘 좋은 제품을 싼 가격에 공급하는 것이 핵심이라는 생각으로 접근해왔습니다. 사람들이 창고같이 생긴 우리 매장으로 쇼핑하러 오는 이유는 우리가 가격 대비 높은 가치를 제공하기 때문입니다. 우리는 좋은 제품을 꾸준히 싼 가격에 공급합니다. 다른 이유는 없어요.”

그는 블루 오리진의 문장紋章을 만들고, ‘한 걸음씩 맹렬하게’라는 의미의 라틴어 문구 “그라다팀 페로시테르Gradatim Ferociter”라는 모토를 세웠다. 이 문구는 아마존의 기업 철학도 정확하게 포착했다. 불가능해 보이는 목표를 향해 꾸준히 나아가면 결국은 승리할 것이다. 후퇴는 일시적이며, 반대자는 무시하는 것이 상책이다.

그들은 그룹 간 대화를 활성화시키는 다양한 방법을 제안했다. 그들은 자신들의 기발한 아이디어가 자랑스러운 듯했다. 그때 제프 베조스는 벌게진 얼굴로 이마에 핏줄이 튀어나온 채 입을 열었다. “무슨 말을 하는지 알겠네만 자네들은 완전히 잘못 짚었네.” 그는 이어서 말했다. “대화는 역기능의 증거야. 즉 사람들이 함께 유기적인 방법으로 일하지 않는다는 뜻이지. 우리가 해야 할 일은 부서 간에 서로 연락하는 것을 줄이는 것이지 늘리는 것이 아니네.”

“우리는 마이크로소프트 식으로 길들여진 프로그램 매니저들의 획일적인 군대가 되고 싶지 않았습니다. 우리는 기업가 정신이 있는 자립적인 팀을 원했어요. 자치적 업무팀은 좋지만, 업무팀을 관리하는 것은 나쁘다는 것이지요.” 닐 로즈먼의 설명이다.

팀에 자신들의 적합성 함수를 직접 정의하라고 하는 것은 마치 죄수에게 자신이 처형될 방법을 결정하라고 말하는 것과 비슷했다. 그들은 공식에 대해 걱정하는 데 너무 많은 시간을 허비하게 되었고 공식은 점점 더 복잡하고 추상적으로 변했다. 킴 라크멜러는 이렇게 설명한다. “사실 정말 짜증나는 일이었어요. 업무 처리에 도움이 되지도 않았고요. 따라서 대부분의 엔지니어와 팀은 짜증스러워했습니다.” 아마존에서 제프 윌크가 근무한 지 1년쯤 지났을 때, 그는 옛 스승 스티븐 그레이브스에게 전화를 걸어 도움을 청했다.

존스가 선입선출법 회의 자리에서 나오자 제프 윌크의 사무 비서가 전화기를 들고 그에게 다가왔다. 윌크가 애리조나 휴가지에서 전화를 걸어온 것이다. 그는 벌써 회의에서의 사건에 대해 알고 있었다. 그는 “브루스, 나는 100퍼센트 자네를 지지하네. 나는 완전히 자네를 믿어. 여기 골프 코스에 있을 테니 필요한 것이 있으면 연락하게. 도울 수 있는 한 뭐든 하겠네”라고 말했다. 그렇다고 제프 윌크가 언제나 베조스의 부드러운 짝 노릇을 했던 것은 아니다. 그 두 사람은 매년 가을 모든 FC를 방문했는데 그들은 이 연중행사를 ‘완행열차 여행’이라고 불렀다. 1주일 동안 하루에 한 FC를 방문하면서 자신들의 카리스마 넘치는 존재감을 이용해 오류를 잡아내고 과정을 향상시키는 데 직원들이 집중하도록 만들었다. 총책임자들은 손이 땀에 젖고 맥박이 빨라진 상태로 그 둘 곁에서 긴급 상황 시나리오를 설명하고, 연말에 수천 명의 임시 노동자들을 채용해서 물량을 성공적으로 처리한 이야기를 들려주었다. 윌크와 베조스는 세부사항으로 파고 들어가서 무섭도록 놀라운 예측력으로 질문을 해댔다. 그것은 영감을 주는 동시에 무시무시한 경험이었다. “이 사람들은 인정사정 봐주지 않았어요.

혼나지 않으려면 ‘모르겠습니다. 알아보고 두 시간 뒤에 다시 보고 드리겠습니다’라고 솔직하게 말하고 그렇게 실행하는 데 익숙해져야 해요. 얼렁뚱땅 넘어가거나 거짓말을 할 수 없어요. 그랬다가는 끝장이죠.” 마크 매스탠드리아의 말이다.

베조스와 윌크는 혼돈과 싸우며 공학을 이용해 해결하려 애썼지만, 완전히 극복하지는 못했다. 인간 본성의 변덕스럽고 예측할 수 없는 기이한 면은 언제나 예기치 못한 방법으로 나타나곤 한다. 2010년 12월 불만에 찬 직원이 펀리 조달실에 불을 질렀을 때처럼. 직원들은 모두 대피했고 집으로 가라는 지시가 떨어질 때까지 두 시간 동안 추위에 떨며 밖에 서서 기다려야 했다고 당시 현장에 있었던 직원 두 명이 증언한다. 같은 해 펀리에서 일을 그만두기로 마음먹은 직원 한 명이 컨베이어 벨트 위로 올라가 벨트를 타고 FC 내를 한참 돌아다녔다. 물론 그는 곧 문 밖으로 끌려나갔다.

제프 윌크는 특히 제조업에 경험이 많았기 때문에 직접 자체 기기를 생산 판매하려면 어떤 난관이 기다리고 있는지 잘 알고 있었다. “저는 그 일이 고되고 회사의 다른 업무에 지장을 줄 거라고 믿었어요. 우리가 가진 자원의 올바른 사용이 아니라는 생각에 저는 회의적이었습니다. 그리고 제가 미리 예견했던 문제들도 거의 다 발생했습니다. 그런데 우리는 그 모든 것을 극복하고 해냈습니다. 제프는 단기적인 문제로 물러설 사람이 아니었기 때문이죠.” 디에고 피아센티니 역시 반대했다. 그는 애플이 1990년도에 끔찍한 제품 과잉과 대규모 재고 대손상각을 겪는 것을 직접 보았기 때문이었다. “저를 비롯해 소심한 사람들에게는 매우 위험한 투자로 보였죠.”

그는 그 회의석상에서 중역들에게 이렇게 말했다. “우리는 진행하면서 필요한 인재들을 고용할 것입니다. 이것이 매우 힘든 일이라는 것을 저도 잘 알고 있습니다. 방법을 배워나갑시다.”

그 당시 베조스와 중역들이 열성적으로 읽고 정신없이 토론했던 책이 또 하나 있었다. 이 책은 하버드 대학 교수 클레이튼 크리스텐슨이 쓴 『혁신 기업의 딜레마』로 회사 전략에 역시 큰 영향을 미쳤다. 크리스텐슨은 큰 기업들이 실패하는 이유는 기존 질서를 무너뜨리는 변화를 피하기 때문이 아니라 장래성 있는 새 시장을 회사의 전통적 사업을 저해할 수 있고 단기적으로 큰 성장을 보이지 못할 것 같다는 이유로 포용하지 않으려 하기 때문이라고 설명한다. 예를 들어 시어즈는 백화점에서 할인 소매로 옮겨가는 데 실패했고 IBM은 메인프레임에서 미니컴퓨터로 전향하지 못했다. 혁신 기업의 딜레마를 해결하는 회사는 “자치적인 조직을 세워 기존 질서를 무너뜨리는 첨단 기술을 중심으로 새롭고 독립적인 사업 진행을 맡길 때” 성공했다.9

경쟁자들은 킨들의 성공에 무방비로 당했다. W호텔 행사 몇 주 전 나는 《뉴욕 타임스》에 아마존이 곧 킨들을 시판할 것이라는 내용의 기사를 썼고 그 시절 반스앤드노블의 CEO였던 스티븐 리지오와 대화를 나누었다. 리지오와 그의 형은 로켓북으로 전자책을 시도했다가 실패한 경험의 상처가 아직도 아물지 않은 상태였는데, 당시 고객들이 전자책이라는 개념 자체를 딱 잘라 거부했다고 느꼈다. 리지오는 나에게 이렇게 말했다. “책의 물리적 가치는 디지털 형태가 모방할 수 없습니다. 사람들은 책을 모으는 것을 좋아하고 자기 집 책장에 모셔두기를 즐기지요. 디지털로 종이책을 완전히 동일하게 모방할 수 있는 날은 오지 않을 것이라 봅니다. 왜냐하면 고객의 마음속에 존재하는 물리적인 물체로서의 책의 가치 때문입니다.”

다음 몇 년간 달젤은 아마존을 멀리서 지켜보며 베조스가 세계에서 가장 존경받는 기업가로 변모한 것에 놀랐다. 달젤은 다음과 같이 말한다. “제프는 제가 모시던 어떤 상사보다 뛰어난 점이 두어 가지 있습니다. 그것은 진실을 포용할 줄 안다는 것입니다. 많은 사람이 진실에 대해 이야기하지만 의사 결정을 하는 순간 최고의 진실을 크게 고려하지 않는 경우가 많습니다. 두 번째로 그는 관습적인 사고에 얽매이지 않는 사람입니다. 놀라운 것은 그가 물리적 법칙에만 따른다는 것입니다. 그 법칙들이야 그도 바꿀 수 없죠. 하지만 나머지 것들에서는 모든 것이 협상 대상이었습니다.”

혹독한 불경기로 재무 상태가 빈약하던 국내 소매점들은 도산하고 역사 깊은 브랜드들이 사라졌다. 서킷시티는 한때 미국 전역에서 가장 큰 전자제품 소매업체였다. 버지니아 리치먼드에 본사를 둔 이 가전 체인점은 전성기에 이르러서는 700개 이상의 매장이 영업 중이었고 매출은 120억 달러를 기록했다. 1990년대에는 변화의 물결이 수수료 중심의 매출 모델을 약화시켰다. 베스트바이, 월마트, 코스트코 같은 회사들은 셀프서비스 쇼핑과 초대형 매장의 새 시대로 소비자들을 인도했다. 고객들은 선반에서 TV를 골라잡아 낮은 시급을 받는 직원의 도움을 받아 계산대로 가져간다. 서킷시티는 수수료를 받고 일하는 판매 인력을 너무 오랫동안 썼다. PC는 전자제품 매장으로 고객을 끌어오는 효자 상품이 되었지만, 서킷시티는 이윤 폭이 작은 제품을 이윤이 많이 남는 제품과 섞고 싶지 않았다. 게다가 그 회사의 중역들은 1990년대에 다른 곳에 정신을 팔고 있었다. 소매 체인점 카맥스를 스핀오프시키기도 했고, DIVX라고 부르는 DVD 대여 시스템에 수백만 달러를 쓰기도 했는데 금방 망했다. 그러던 중 아마존은 셀프서비스의 최고 모델을 들고 나타났다

파산 전 마지막 10년 동안 보더스는 떠오르는 온라인 도서 판매에 타격을 입었고 그다음은 킨들에 두들겨 맞았으며 마지막으로 경제 위기로 줄어든 소비자 지출에 만신창이가 되었다.

그는 이러한 접근 방식을 바탕으로 아마존의 리더십 원칙 14계명을 제정했다. 이것은 신입사원들에게 가르치고 주입시키는 아마존 최고의 가치다.2 줏대 가지기 : 반대를 했으면 밀고 나가라. 리더들은 동의하지 않는 결정에 대해 예의바르게 반대할 의무가 있다. 아무리 거북하거나 피곤해도 말이다. 리더들은 신념과 끈기가 있다. 그들은 사회적 응집력을 위해 타협하지 않는다. 일단 결정이 내려지면 그들은 전적으로 밀고 나간다.

반스앤드노블 같은 경쟁사가 사용하지 못하도록 한 일로 팀 오라일리와 싸우면서 옛 숙적인 출판업자에게 이렇게 말한 적이 있다. “우리는 커다란 한 가지 강점이 없습니다. 그래서 여러 가지 작은 강점을 끈으로 묶어놓아야 해요.”