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굉장히 훌륭한다. ‘톰 드마르코’가 포함되어 있다는 점에서, 시간의 벽을 뛰어넘어 고전의 반열에 올라가고 있다.

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아주 세세한 부분까지 신경써서 많은 이야기를 들려주고 있다. 그렇지만 이 책의 가장 큰 미덕은 ‘기술’이 아니라 ‘관계’에 초점을 맞춰주고 있다는 점이다.

1. 우리 업무에서 주요 문제는 본질적으로 기술적인 문제가 아니라 사회학적인 문제다.

2. 팀의 결속력을 높여주는 사람은 일만 열심히 하는 사람 두 명의 가치가 있다.

3. 직장인에게 초과 근무란 순진무구한 관리자의 허황된 망상이다.

4. 생산성을 높이고 싶다면 이직률이라는 사안을 반드시 고려해야 한다는 뜻이다. 그렇지 않으면 생상성 ‘향상’으로 얻어지는 이익의 핵심 인력의 손실로 상쇄되어 버린다.

5. […] 여러분이 하는 일 대부분은 엄밀히 첨단 기술 업무가 아니다.

6. 새벽 같이 출근하거나 밤늦게 남거나 집에서 일하는 행동은 사무실 환경이 열악하다는 증거다.

7. […] 하지만 관리자가 팀원을 변화시킬 가능성은 희박하다. 사람들이 그만큼 오래 머물지도 않을 뿐더러 관리자는 사람들의 본성을 바꿀 만한 영향력이 없다. 그러므로 여러분 팀원들은, 얼마나 오래 일했든, 처음이나 끝이나 같은 사람이다. 처음에 업무에 적합하지 않았다면 끝까지 적합하지 않다.

8. 통일성을 강요하는 문화는 관리자가 불안하다는 증거다. […] 하지만 여러분 회사가 복장 규정을 선포했다면 포기하라. 구제할 방법이 없다. 조직이 뇌사의 마지막 단게에 접어들었다는 증거다.

9. […] 건강한 조직 문화에서 프로답다는 표현은 업무에 정통하고 유능하다는 뜻이다.

10. 직위 권력 없이 이끌려면 마이크처럼 해야 한다. 1) 업무를 자진해서 맡는다. 2) 업무에 맞는 자질을 갖춘다. 3) 필요한 숙제를 미리 해서 준비한다. 4) 모두에게 최대의 가치를 제공한다. 5) 유머와 명백한 선의로 업무를 수행한다.

11. […] 직원들이 기계와 소통하는 능력보다 서로와 소통하는 능력이 더 중요하다.

12. 질문1) 지난 몇 년간 회사의 연간 이직률은 얼마인가? 질문2) 그만둔 사람을 교체하는 비용은 평균 얼마인가? 점수는 이렇게 매긴다. 두 질문에 답이 있으면 통과, 아니면 탈락, 대다수는 탈락이다.

13. 지출 경비가 아니라 투자로 취급할 때 지출은 자본화된다.

14. 팀의 목적은 목표 달성이 아니라 목표 일치다.

15. […] 하나를 골라 표준화해 버리면 다른 방법들을 배제하게 된다. 지식이 너무 소중해 아껴 쓰겠다는 태도와 같다.

16. “이런 결정이 내려지면 회의는 끝입니다.”라고 확실히 말할 수 있다면 그것은 실무 회의다. 말할 수 없으면 실무회의가 아니다.

17. 변화하지 않으면 절대 개선할 수 없다.

18. 조직적인 학습은 조직의 사람 유지 능력에 제한을 받는다.