1

뭔가 힘들고 지친다면 꼭 읽어보길 바란다.

2

내가 알고 있는 것, 우리가 알아야 하는 것, 소중하고 간단한 물음, 이 책은 그러한 물음에 대한 소박한 이야기라 할 수 있다.

1. 이는 우리 삶에서 매우 중차대한 의미를 지닌다. 우리 각자는 ‘진실’ 혹은 ‘신념’에 따라 행동한다. 그리고 그 진실이나 신념은 거의 대부분 추정과 주관적 인식에 의해 구성된다. 우리는 ‘안다고 여기는 것’을 바탕으로 의사결정을 한다.

2. 고무망치로 두드려서라도 원하는 결과를 얻기만 하면 된다고 생각하고 모든 판단과 결정을 내리는 사람도 있다. 그러나 처음부터 출발점이 아예 다른 사람도 있다. 어느 쪽의 스탠스를 취한다 해도 단기적 결과는 똑같을 수 있다. 그러나 일관성과 지속성을 담보할 수 있는 쪽은 하나뿐이다. 그게 어느 쪽인지는 새삼 묻지 않아도 알 것이다.

3. […] 특히 조종으로는 충성도를 만들어낼 수 없다. 게다가 이익은 단기에 국한되는 반면, 시간이 흐를수록 대가는 더 커진다. 게다가 구매자와 판매자 모두 스트레스가 가중된다. 자금이 풍부해 베팅을 할 여력이 충분하고 장기적 효과는 필요 없고 단기수익만 달성해도 무방하다면 이 전술은 유용하다.

4. […] 충성도는 우리 회사와 계속 거래하기 위해 설령 누군가 더 싸고 좋은 조건을 제시해도 기꺼이 거부하는 것을 말한다. 당신이 기꺼이 지지하기 위해서 누가 감언이설로 꼬드겨서 넘어가지 않는 것을 말한다. 충성도 높은 고객은 경쟁사를 일부러 찾아다니는 수고를 하지 않는다. 아니, 다른 무언가를 선택하겠다는 마음조차 품지 않는다. 재구매는 쉽게 이루어지지만 충성도는 쉽게 얻어지지 않는다. 재구매는 조종을 효과적으로 구사하면 다시 만들어낼 수 있다. 하지만 충성도는 그렇게 만들어지는 게 아니다.

5. 세상에 상상력을 불어넣고 긍정적이며 지속적인 변화를 가능케 하고, 그것을 통해 많은 이들이 번영을 누리도록 환경을 조성하는 사람이 있다. 우리는 그들을 ‘리더’라고 부른다. 당신이 비록 경영자가 아니라 해도 자기가 속한 조직을 이렇게 만들 수 있다면, 당신이 바로 리더다.

6. 설령 리더의 자리에 앉아 있더라도 리더의 방식으로 생각하고 행동하고 커뮤니케이션하고 관계 맺지 않는 사람은 그저 조무래기 관료일 뿐이다. 의식하든 하지 않든 리더들을 일종의 패턴을 보여주기 때문이다. 나는 그것을 ‘골든서클’이라고 명명했다.

7. 사람들은 ‘왜’를 보고 구매한다. […] 사람들은 당신이 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 하는가를 보고 구매하지 않는다. ‘왜’ 하는가를 보고 구매한다.

8. 심지어 애플 종사자들조차 ‘우리의 차별성은 품질!’이라고 말하는 이들이 있을 것이다. 훌륭한 품질은 물론 중요하다. ‘왜’라는 명분이 아무리 뚜렷해도 제품이 꽝이면 먹힐 리 없다. 하지만 반드시 최고의 제품일 필요도 없다. 그저 ‘괜찮다’, ‘훌륭하다’ 정도면 된다. ‘ 더 좋다’나 ‘최고로 좋다’ 따위는 상대적 비교일 뿐이다. ‘왜’에 대한 공감이 없다면, 이런 비교는 구매자에게 아무런 가치를 주지 못한다.

9. […] 하지만 본질적으로 출발점부터 잘못된 셈이다. 충성고객들이 꼽는 데이터들은 이미 콩깍지가 씌운 상태에서의 자료들이다. 경쟁사가 그 어떤 비슷한 사양과 기능을 구현한다 해도, 그들이 필요로 하는 것은 오로지 애플이다. 나머지 PC를 누가 얼마나 구매하는지는 관심 밖이다. 그러니 세부적인 논쟁으로 들어가기 전에 ‘왜’라는 토대가 무엇인지를 전재할 필요가 있다.

10. “애초에 우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날의 기술 변화와 시장 사장을 고려할 때, 우리가 추구하는 묵적과 대의가 진정 빛을 발하도록 하려면 무엇을 어떻게 해야 하는가?”

11. 어딘가에 속하고자 하는 욕구는 이성의 산물이 아니다. 그런데도 문화와 인종과 시대를 초월해 어디에나 존재한다. 소속감이란 누군가와 동이랗ㄴ 가치와 신념을 공유할 때 생겨나는 감정이다. 이는 서로 연결되어 있다는 느낌이자, 그로 인해 안전하다는 느낌이다. 나약하며 고독한 인간인 우리는 살아 있는 내내 이 느낌을 갈망하고 찾아 헤맨다.

12. 바깥쪽에서 시작하여 안쪽으로 의사전달을 할 때, 그러니까 ‘무엇을’에 대해 먼저 이야기할 때, 사실이나 특징 따위의 엄청나게 복잡한 정보를 이해시킬 수는 있다. 하지만 행동을 유발하지는 못한다. 그러나 안쪽에서 바깥쪽으로 이야기를 해나갈 때는 의사결정을 관장하는 두뇌영역을 향해 직접 말을 걸기 때문에 직접적인 행동을 유발하며, 그 후에 이미 내린 결정을 합리화하도록 언어중추가 도움을 준다.

13. 여러 후보자가 아니라 한 후보자로 한정해 투표한 이유를 물으면, 사람들이 자신의 의사결정을 어떻게 합리화하는지 놀랄만큼 다양한 정보를 알 수 있다. 하지만 진짜 동기를 제대로 포착하기는 어렵다. 사람들이 이유를 몰라서가 아니다. 자기가 한 결정의 근거를 설명하기가 어렵기 때문이다. 의사결정을 내리는 뇌의 영역과 그 이유를 설명하는 뇌의 영역이 서로 다르기 때문이다.

14. 반대로 번역계, 즉 직감을 이용한 의사결정은 더 신속하고 결과적으로 더 탁월한 경향이 있다. 교사들이 학생들에게 선다형 시험에서 직감을 믿고 본능적으로 떠오른 첫 번째 답을 택하라고 말하는 이유가 바로 이 때문이다.

15. 오래 생각하면 할수록 오답을 고를 위험은 점점 더 커진다. 번역계는 영리해서 무엇을 택할지 스스로 잘 알고 있는 경우가 많다. 직감적으로 뭔가가 강하게 하기 싫은 사람에게 타당한 근거를 제시하면서 생각을 바꾸도록 설득하는 일은, 우리 능력 밖의 일이다.

16. 머리보다 가슴을 먼저 사로잡는 능력을 갖는 것은 쉽지 않다. 예술과 과학이 절묘하게 균형을 이루어야 한다. 여기서도 과학보다 예술이 먼저 오는 이유를 알아야 한다. 아마도 언어기능이 없는 변연계가 우리에게 보내는 미묘한 실마리일 것이다. 리더십의 예술은 가슴을 먼저 두드리는 것임을 우리에게 알려주는 신호, 왜 ‘왜’가 먼저인지 우리에게 알려주는 신호

17. 깨긋하다는 ‘느낌’이 실제로 깨끗한 것보다 더 중요했다. 세제라면 무엇이든 빨래를 깨끗하게 해주는 게 당연하다. 그게 세제의 역할이다. 하지만 특유의 신선하고 개운한 냄새가 난다는 것은 특정 세제가 더 세정 작용이 뛰어난가 하는 미묘한 차이보다 훨씬 더 중요했다.

18. 역설적이게도 가장 대답하기 어려우면서도 가장 중요한 질문으로 보이는 ,’나는 왜 이 일을 하는가?’에 대한 해답을 찾는 일은 매우 간단하고 쉽다. 그러나 그 ‘왜’의 목적의식을 벗어나지 않으면서, ‘어떻게’ 일을 해나갈 것인가는 실제 실행에서 더 어려운 영역이다. 특히 한 번 정한 원칙을 지키고 규율과 절제, 책임을 다해가는 일이 가장 힘들다.

19. 정말 효과적인 가치나 지침을 원한다면 동사로 설정해야 한다. ‘성실’이 아니라 ‘항상 올바르게 행동하라’라고 해야 한다. ‘혁신’이 아니라 ‘다른 각도에서 문제를 보라’로 바꾸어야 한다. 추구하는 가치를 동사로 표명하면 개념이 분명해진다. 어떤 상황에서든 행동방침이 분명하게 선다. […] 그러나 항상 올바르게 행동하라고 말하면 그렇게 할 가능성이 높아진다. 삼성이 공동주택 주민에게는 적용이 안 되는 할인정책을 시행했을 때 어떤 가치를 구호로 삼아 벽에 걸어두었을지 궁금하다.

20. 다른 사람에게 ‘나의 진정성을 증명할 방법’을 물을 수는 없지 않은가. 진정성 있다는 것은 이미 잘 알고 있는 무언가대로 하라는 말이다. 그런데 이미 잘 알고 있는 무언가각 없다면, 빈약하기 짝이 없다면, 어디서부터 진정성이 만들어지겠는가.

21. 이기려고 하는 욕구 자체가 나쁘지 않다. 그러나 수치가 성공을 측정하는 유일한 도구가 될 때, 자신이 성취한 것이 더 이상 처음 시작할 때의 이유와 결부되지 안흘 때 문제는 발생한다.

22. 우리가 성공한 종(種)이 될 수 있었던 것은 문화를 형성하는 능력 덕택이다.

23. 단지 회사에서 필요로 하는 기술의 소유자를 뽑는 것이 목적이 아니다. 회사와 동일한 신념을 지닌 사람을 채용하는 것이 목적이다.

24. 사람들이 소속감을 느낄 때 성공이 보장된다. 회사나 경영자를 ‘위해’ 열심히 일하고 혁신적인 해결책을 찾는 게 아니다. 자기 자신을 위해서 그렇게 한다.

25. […] 자신이 속한 조직에 미칠 결과나 혜택과는 상관없이 자신에게 주어지는 보상이나 이득에 동기 부여받고 행동하는 사람들의 행동양식이 이러하다. 이러한 노력이 개인에게 좋을 수도 있고, 집단에게 도움이 될 수도 있다. 하지만 종합적으로, 특히 조직의 측면에서 본다면 장기적으로는 도움이 되지 않는다. 시간이 지나면서 시스템은 부분적으로 고장이 날것이고 결국에는 조직 전체가 와해될 것이다.

26. […] 미국 최고의 고객서비스 기업이 고객보다 직원을 앞세운다는 것은 참으로 절묘한 역설이다. 일방적 신념이나 주장이 아니라 경영진과 직원들사이에 존재하는 신뢰가 훌륭한 고객서비스를 만들어낸다는 말이다. 기업의 가치관과 신념을 공유하는 문화를 누구나 신뢰하고 있다는 것이 전제조건이다.

27. 동명의 책 «티핑포인트» 에서 글래드웰은 특정 아이디어의 비약적 확산을 위해 꼭 필요한 집단을 언급한다. 압축하자면 커넥터와 인플루언서들이다. 즉 연결시키고 영향을 미치는 이들을 말한다.

28. 티핑포인트가 존재하며, 글래드웰이 설명하는 상황역시 옳다는 것을 안다. 그렇다면 의도적으로 티핑포인트를 만들어낼 수 있을까? 또 어떻게 그게 가능할까?

29. 혁신의 확산 과정에 참여하는 사람들은 모두 5가지 부류로 나뉘며, 이들이 시간에 따라 유입되는 패턴은 종 모양의 곡선을 그린다. 이들은 각각 이노베이터, 얼리 어댑터, 선도적 대중, 후발 대중, 느림보 들이다.

30. 얼리 어댑터는 이노베이터들과 달리 집적 아이디어를 생산해내지는 않는다. 그래도 이 두 집단은 직관에 매우 많이 의존하다는 면에서 유사성이 있다고 무어는 지적한다. 이들은 직감을 믿는다.

31. […] 매스마켓에서 성공하고 싶다면, 다른 자연법칙들과 마찬가지로 확산법칙을 터득해야 한다. 이 자연스러운 흐름을 거스른다면 비용은 더 많이 들게 되며, 완전한 실패까지는 아니라 해도 그저 그런 성공으로 끝나버리기 십상이다.

32. 더 많은 사람들이 ‘구매하도록’ 하려면 어떻게 해야 할까? 무어가 말하는 ‘캐즘’이라는 개념을 가져와야 할 때다. 얼리 어댑터와 선도적 대중 사이에 존재하는 큰 간극, 건너기 힘든 틈이 바로 캐즘이다. 하지만 ‘왜’를 알고 있다면 그리 어렵지는 않다.

33. 그러나 실용적인 대중들은 신기술을 공포로 받아들일 것임은 충분히 예결할 만한 일이었다.

34. 게이츠는 에너지가 넘치는 사람은 아니다. 하지만 영감을 준다.

35. 카리스마 넘치는 지도자들이 한 ‘일’은 모두 자신들이 품은 ‘왜’를 구현해줄 구체적인 방안이다. 그들도 어릴 때는 자기가 뭘 하게 될지 상상하기 어려웠을 것이다.

36. 스티브 잡스는 반항아들의 전도사였다. 그러나 스티브 워즈니악이 애플을 제대로 돌아가게 만든 기술자였다. 잡스에게는 꿈이 있었고 워즈니악에게는 제품이 있었다. 미래에 대한 꿈과 비전, 이를 완성하여 훌륭한 조직을 만드는 재능이 멋지게 짝을 이룬 것이다.

37. 비전이란 창립 의도와 목적, 즉 회사의 설립이류를 공개적으로 표현한 것이다.

38. 비관은 옮을지언정 아무것도 할 수 없다는 데 그 역시 동의한다.

39. 어떤 규모의 기업이든 자사의 ‘왜’를 분명하게 전달하는 노력은 논리적으로 힘겨울 것이다. 비즈니스 용어로 전환하여 말해보자면 차별적 가치제안을 하는 것이 몹시 힘들다는 말이다.

40. 그래서 로고는 아무 의미도 담고 있지 않다. 기껏해야 회사와 제품을 식별하게 해주는 아이콘의 역할을 할 뿐이다. ‘왜’라는 명료함이 없다면 로고는 그저 로고일 뿐이다.

41. ‘성취’와 ‘성공’이 똑같지 않기 때문이다.

42. 리더에게 집착하는 게 아니라 창업 비전이 영원히 살아 숨쉴 수 있게 유지하는 효과적인 방법을 찾아내는 것이다.

43. 혁명에 불을 지피는 애플의 능력과 아이디어를 매스마켓에 구현하는 마이크로소프트의 능력은 양쪽 기업의 ‘왜’와 창업자의 성향을 각각 완벽하게 보여준다. 잡스는 언제나 도전에 사로잡힌 사람이었고, 게이츠는 늘 모든 사람에게 이르는 법을 연구하는 것이다.

44. […] 기억해야 한다. 모든 기업 혹은 조직은 어떤 이들이 자신이 설정한 ‘왜’를 자신의 인생에서 증명하기 위해 실행한 ‘무엇을’ 중 하나이다.

45. 모든 조직은 ‘왜’로 시작한다. 그러나 훌륭한 조직만이 해가 지나도 ‘왜’를 명료하게 유지한다.