개발 업무의 진행은 투명해야 한다. p148

1

이 책을 개발관련 도서로 볼 것인가? 아닌가에 대해서 친구들과 토론을 했는데 결론적으로 말해서 이 책은 개발관련 도서로 보기엔 너무 아깝다. “개발”이란 협소한 항목에 묶어 두기엔 너무 아깝다. 만약 당신이 IT 혹은 IT 근방에서 근무한다면 이 책을 세번정도 읽으면 좋다.

2

처음에 출간했을 때 사서 읽고 줄쳤던 부분과 지금 읽고 줄쳤던 부분이 상당히 다르다. 좋게 말하면 내가 성장했단 증거이고, 나쁘게 말하면…

3

마지막으로 이 책을 읽다 보면 아래와 같은 구절이 나온다.

“실패 사례를 수집하라.”

나도 진심으로 하는 말인데, 꼼꼼하게 수집해야 한다. 특히 본인이 실패한 것은 가감없이 기록해야 한다. 기록이 생명이다. 모든 실패는 ‘징조’가 있다. 그리고 그 ‘징조’는 분명히 실패로 인도하다. 실패 사례는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 잘 반영되고 반복된다. 아놀드 토인비는 틀리지 않았다.

마지막으로 조직이 잘못된 길로 갈때는 바른 길로 갈 수 있도록 노력해야 하고, 그래도 안되면 뭐 어쩔 수 없다 생각하고 뛰어내리는 수 밖에…

1. […] 분명한 것은 ‘실패’의 원인은 리더에게 있는 것이다. 잘되면 ‘동료’와 ‘조직’이 잘 움직인 것이고 실패하면 ‘리더’의 실수와 삽질, 운이 없기 때문이다.

2. 지금 20대의 삶에서 가장 중요한 것은 나에게 투자하는 것이다. 지식을 위해서 도서관에 가든 게임방에서 게임을 하든 최선을 다하고, 최고를 지향하라. 그것이 20대에 할 수 있는 최선이다.

3. […] 현재 자신이 속한 조직에 맞는 역량을 파악하는 것이 최우선이고 그 역량에 맞는 적절한 비용이 투입되고 있는지 점검하고 어울리는 서비스 관리 방법이나 현재 할당된 업무의 적정량이 충분한지를 언제나 체크하고 검토할 수 있는 방법론과 프로세스를 자신의 조직에 맞도록 변화시키고 조직 내부의 문화로 승화시키는 것이 가장 중요하다. 국외의 유명한 방법로이나 유행하는 도구들은 언제나 그것을 만든 사람을 중심으로 디자인된 것일 뿐 자신의 조직원들에게 어울리게 디자인된 것이 아니라는 것을 명심해야 한다.

4. ‘잉여’는 그렇게 쉽게 축적되지 않는다. 그리고 기업의 목표는 ‘돈’을 버는 것이다. 돈을 벌지 못하면서 이야기하는 ‘잉여’는 아무 의미 없는 단어일 뿐이다.

5. […] 전문적인 기술을 소유한 사람에게 도움을 요청하는 것을 부끄러워하지 않고 도와준 사람에게 충분한 대우와 접대를 잊지 않았다. 그래서 그들이 도와달라고 하면 주변의 전문가들이 아낌없이 그를 도와줬다.

6. […] 실제 사회생활은 대부분 창조적이고 창의적이기보다는 반복적인 생활을 하는 척박한 사회생활이다.

7. 겸손이란 단어는 정말 훌륭한 사람이나 사용할 수 있는 단어이다.

8. […] 결론적으로 이야기하면 객체지향을 제대로 실현하려면 도메인 모델을 제대로 바라보는 연습과 수련밖에는 방법이 없다. 소프트웨어 개발이 ‘경험’ 중심인 이유가 바로 이것 떄문이다.

9. ‘일반인’을 상대로 하는 IT 기업은 지금의 탁월한 기술보다는 고객의 동향과 시장을 읽어내는 능력 등이 더 중요하고 대규모 자본의 이동이 필수적이다.

10. […] 고집스러운 리더들이 최소 5년 이상 투자한 서비스와 제품군 그리고 품질 요소 덕분에 기업들이나 사용자들에게 필요한 가치를 지속적으로 제공할 수 있는 방법을 만들었기 때문에 성공했다고 볼 수 있다.

11. […] 고객에게 제공되는 소프트웨어가 지속적인 유지보수성을 가지기 시작할 때에 그 필요성을 처음으로 인지하기 시작했다.

12. […] 대부분의 개발자들은 ‘소프트웨어 공학’ 따위의 ‘장난’은 실제 개발에 필요 없다고 역살하고 이것을 당연하게 여긴다. 보통, 이렇게 만들어지는 소프트웨어의 품질은 보장할 수 없고 이 보장할 수 없는 소프트웨어를 통해서 꾸준한 유지보수 비용과 일거리가 발생한다. 결론적으로 이야기하자면 이런 개발조직에서 개발총괄책임자의 대우는 형편없고 일정조정이나 개발에 대해서 지휘할 수 있는 권리나 인사권 같은 것도 매우 부족한 상황으로 변환한다. 그러므로 이런 회사일수록 소프트웨어 공학은 그냥 뜬구름 잡는 이야기가 되는 경우가 […]

13. […] 투명하게 이루어지는 문화는 ‘칼퇴’가 가능하다. […] 단지, 직원들에게 ‘칼퇴’를 하라고 이야기만 하고 있는 경영진이라면, 대부분이 립서비스를 하고 있을 뿐이다.

14. 더군다나, 제대로 된 품질환경도 없으면서 ‘야근’을 강요하는 문화는 ‘낮은 생산성’을 대놓고 하겠다는 것이다. 만일, 리더라면 그러한 환경을 조장하는 사람을 인사조치시켜야 하고 중간 관리자라면 이러한 환경을 ‘높은 생산성’으로 제대로 만들기 위해서 노력해야 한다. 만약 신입이라면 ‘낮은 생산성’을 가지는 조직이나 기업을 빨리 떠나야 할 대상일 뿐이다.